Wenn Qualität für den Kunden eine Allianz schafft.
In einem Industrieunternehmen ist ein Fehler niemals nur eine einfache Anomalie. Er ist ein Indikator. Ein Spiegel, der unsere Prozesse, unsere Beziehungen und unser gemeinsames Verständnis von Arbeit widerspiegelt. Und manchmal kann ein einfacher Fehler eine Organisation verändern.
Eine harmlose Anomalie… aber aufschlussreich
Unser Unternehmen stellt bearbeitete Teile her, die lackiert werden sollen. Das Problem: Bestimmte bearbeitete Bereiche dürfen auf keinen Fall lackiert werden. Bei der Herstellung eines ersten Musters wird eine Anomalie festgestellt: Der Lack bedeckt einen Bereich, der geschützt werden muss. Das Team behebt den Fehler sofort, versucht aber nicht, die Ursache des Fehlers zu verstehen.
Es wurde keine Ursachenanalyse durchgeführt. Es fand kein eingehender Austausch statt. Das Symptom wurde behoben, aber das System blieb unverändert.
Einige Wochen später beginnt die Serienproduktion. Der Fehler tritt erneut auf, bleibt diesmal jedoch beim Lackierzulieferer unbemerkt. Warum? Weil die Kundenanforderung nie in klare Anweisungen umgesetzt und an das letzte Glied in der Kette weitergegeben wurde.
Was man früher getan hätte: einen Schuldigen suchen
In einem klassischen Ablauf hätte sich jeder hinter seinem Zuständigkeitsbereich versteckt. Produktion gegen Qualität, Zulieferer gegen Kunde, technische Dienste gegen Vertrieb. Es hätte eine Flut von Rechtfertigungen gegeben.
Aber wir haben eine wesentliche Erkenntnis gewonnen:
„Ein schlechtes System wird einen guten Menschen jedes Mal besiegen.“ – W. Edwards Deming
Selbst kompetente und engagierte Menschen können keine Qualität garantieren, wenn das System sie nicht unterstützt. Es ist das System, nicht die Menschen, das weiterentwickelt werden muss.
Was wir mit Gemba gemacht haben: gemeinsam lernen
Dieses Mal haben wir anders reagiert.
Wir begaben uns vor Ort – zum Gemba – vor das nicht konforme Teil. Wir brachten sechs wichtige Akteure des Prozesses zusammen: Bediener, Qualitätssicherung, Logistik, Lackiererei, Methoden, Vertrieb. Die Geschäftsleitung war anwesend, nicht um Entscheidungen zu treffen, sondern um zuzuhören und zu unterstützen.
Gemeinsam haben wir die Realität des Ablaufs so beschrieben, wie er sich tatsächlich zugetragen hat. Nicht, um Verantwortlichkeiten zuzuweisen, sondern um zu verstehen, wie unser kollektives Handeln den Fehler ermöglicht hatte.
Dieser Austausch brachte Folgendes ans Licht:
- Eine unklare Anweisung
- Eine vergessene Kontrollstelle
- Fehlender Austausch mit dem Subunternehmer
- Eine falsch übermittelte Kundenanforderung
Und vor allem ein zu fragmentiertes System, in dem jeder ohne gemeinsame Vision handelt.
Was wir geändert haben: Koordination statt Anweisungen
Wir haben drei einfache und strukturierende Entscheidungen getroffen:
- Einbeziehung des Subunternehmers für Malerarbeiten in die Vertragsüberprüfungen bereits in den Vorphasen
- Hinzufügen einer eindeutigen visuellen Markierung des Bereichs, der nicht gestrichen werden soll
- Einrichtung einer physischen Abdeckung, um eine Wiederholung des Fehlers unmöglich zu machen
Die eigentliche Veränderung liegt jedoch woanders: Wir haben die abteilungsübergreifende Koordination bereits in der Produktentwicklung verstärkt, indem wir jeden Beteiligten als Kunden des vorherigen Glieds in der Kette betrachten.
Was wir aus diesem Fehler gelernt haben
Wir haben aus dieser Erfahrung zwei wichtige Lehren gezogen:
1/ Ein Fehler ist eine Chance für gemeinsames Wachstum.
2/ Qualität lässt sich nicht kontrollieren: Sie muss von Anfang an konzipiert werden.
Wie Deming in seinem dritten Managementprinzip formulierte: „Qualität so früh wie möglich in der Produktentwicklung einbauen, um sie später nicht mehr massiv überprüfen zu müssen.“ – W. Edwards Deming, Hors de la crise
Was wir erlebt haben, geht weit über die Lösung eines punktuellen Problems hinaus. Wir haben konkret erfahren, was es bedeutet, ein lernendes, abgestimmtes und auf den Endkunden ausgerichtetes System aufzubauen.
Ein Fehler, sechs Personen, eine Wahrheit: Qualität ist Verbundenheit.
